?、顾客?上 Customer Obsession从客?的?度出发。我们试图解决什么问题？客?最关?的是什么？如果我们以这组功能发布，客?最失望的是什么？?、主?翁精神 Ownership当你向团队承诺了某件事，你就得做到。不需要别?天天在你?边提醒。如果这是我??的钱，我会怎么做？主?翁会确保问题有?负责，有解决?案，并在需要时亲?推动。?对棘?的问题，主?翁不会推给别?。他们会想办法召集?帮?，为客?找到正确的解决?案。三、创新与简化 Invent & simplify简化，直达四、经常正确 Are Right, A Lot事实是，你可以在很多事情上做对，但如果在关键问题上——?如客?体验——犯了错误，那问题就?了。五、好奇求知 Learn and Be Curious六、选贤育能 Hire and Develop the Best七、最?标准 Insist on the Highest Standards作为领导者，我们得有那种?得让?咋?的标准——可能很多?觉得这标准?得离谱。但我们就是要不断推?这个标杆，激励团队拿出?质量的产品和服务。我们得确保问题?旦解决，就不会再出现。?、胸怀壮志 Think big我们每个?都要有前瞻的眼光，不能满?于现状。成为伟?发明家的关键，就在于能够预?未来。我们要不断?问：下?个为客?带来?命性突破的机遇在哪?？客?还有哪些痛点亟待解决？九、?动?上 Bias for Action许多决策和?动是可以逆转的，不需要进?深?研究。我们?励有计划地冒险。不管你处于哪个商业阶段、哪个?业、公司规模如何，速度都?关重要，除?你是垄断企业。但说实话，现在真正的垄断企业还有多少？速度，真的很重要。在决策中，有??部分情况是这样的：?旦你迈出了那?步，可能还能退回原点，但也可能?法再回头。如果很难再退回原点，这种决策就被称为“单向?决策”。?在亚?逊，我们?常所做的绝?多数决策都是“双向?决策”，即使做出了选择，也可以随时调整?向。这些决策应该在团队层?做出，并且要迅速决策。当然，决策时需要经过深思熟虑，不能草率?事。但关键是要快速做出决定。如果发现决策有误，那就及时调整，重新回到正确的轨道上来。你必须有这样的意识：我们?活在?个窗?期不断关闭的世界。亚?逊在最初的许多年?就是这样，我认为现在很多地?还是这样，但窗?期正在关闭。?、勤俭节约 Frugality节俭，?最少的资源做最多的事。??、赢得信任 Earn Trust of Others如果你想赢得信任，那么?旦你说要做某事，就要做到。如果你觉得我们在对待客?或业务??做错了什么，就要直?不讳。如果你负责的事情进展不顺利，就要承担责任。承认情况不佳，进??我批评，并加以改正。如果你认为我们没有我们??说的那么优秀，就?数据来衡量，向我们证明我们并?如此出?。反之亦然，有时我看到团队在实际上?他们想象的更优秀时，却在浪费时间?我贬低。要?数据来证明。??、刨根问底 Dive Deep亚?逊与众不同，我们期望员?不仅要有战略眼光，还要愿意卷起袖?，深?细节，并且擅?处理这些细节。领导者在各个层?上亲?亲为，与细节保持紧密联系，频繁进?审计，并且在数据和具体案例出现不?致时保持怀疑。他们从不轻视任何任务。?三、敢于谏? 服从?局 Have Backbone;Disagree and Commit我们的?标是追求真相。我们并不是为了让彼此感觉更好或者相处融洽?妥协。我们是为了客?所关?的事情追求真相。这是我们做决策的基础。有??，敢于反对并全?以赴是成为优秀领导者?常重要的原则。?四、交付成果 Deliver Results如果你在交付上失败了，其他?切都变得?关紧要。对客?来说，真正重要的是你实际为他们交付了什么。?五、努?成为地球上最好的雇主 Strive to be Earth’s Best Employer.在?个以每天让客?的?活更轻松、更美好为使命的地??作是?常?舞??的。?六、成功和规模带来?泛的责任 Success and Scale Bring Broad Responsibility
